KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN PENDELEGASIAN

KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN PENDELEGASIAN

(diresume dari buku Prof. Benyamin Haritsz)

            Kepemimpinan partisipatif menyangkut baik pendekatan kekuasaan maupun perilaku kepemimpinan. Kepemimpinan menyangkut aspek-aspek kekuasaan seperti bersama-sama menanggung kekuasaan (pwer sharing), pemberian kekuasaan  (empowering) dan proses-proses mempengaruhi yang timbal balik dan menyangkut aspek-aspek perilaku kepimpinan seperti prosedur-prosedur spesifik yang digunakan untuk berkonsultasi dengan orang lain untuk memperoleh gagasan dan saran-saran serta perilaku spesifik yang digunakan untuk mendelegasikan kekuasaan.

I. Lingkup Kepemimpinan Partipatif

            Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang memberikan orang lain suatu pengaruh tertentu terhadap keputusan-keputusan pemimpin tersebut.

Macam-macam partisipasi

            Kepemimpinan partisipatif dapat dibagi dalam berbagai bentuk prosedur pengambilan keputusan dapat digunakan untuk mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan keputusan. Kebanyakan dari teoritikus mengakui ada empat buah prosedur pengambilan keputusan yang cukup berarti, antara lain:

  1. Keputusan yang otokratik.
  2. Konsultasi.
  3. Keputusan bersama.
  4. Penedelegasian.

Keempat prosedur pengambilan keputusan tersebut dapat disusun bersama-sama dalam sebuah jajaran yang terdiri dari tidak ada pengaruh oleh orang lain sampai pada pengaruh yang besar. Varietas konsultasi dibedakan menjadi tiga buah, yaitu:

  1. Pemimpin tersebut member sebuah keputusan yang dibuat tanpa konsultasi terlebih dahulu, namun bersedia memodifikasinya menghadapi keberatan maupun keprihatinan;
  2. Pemimpin tersebut member sebuah usulan sementara dan secara aktif mendorong orang untuk menyarankan cara-cara memperbaikinya;
  3. Pemimpin tersebut mengajukan sebuah masalah dan meminta orang lain untuk berpartisipasi dalam mengdiagnosanya serta mengembangkan pemecahan-pemecahannya namun kemudian membuat keputusannya sendiri.

Perilaku yang partisipatif mempunyai kualitas yang dinamis dan dapat berubah sepanjang waktu. Misalnya, apa yang semulanya merupakan konsultasi dapat menjadi keputusan bersama, dan apa yang semulanya merupakan keputusan bersama dapat menjadi konsultasi, ketika ia menjadi jelas bahwa kelompok tersebut harus membuat keputusan akhir.

Keuntungan-keuntungan potensial kepemimpinan partisipatif

            Kepemimpinan partisipatif menawarkan sejumlah keuntungan seperti meningkatkan kualitas sebuah keputusan bila para peserta mempunyai informasi dan pengetahuan yang tidak dipunyai pemimpin tersebut, bersedia untuk kerjasama dalam mencari suatu pemecahan yang baik untuk suatu masalah keputusan, disamping itu peluang untuk memperoleh suatu pengaruh terhadap sebuah keputusan biasanya meningkatkan komitmen dalam hal tersebut. Keuntungan yang potensial juga tergantung pada siapa yang tersangkut dalam pengambilan keputusan, apakah mereka para bawahan, kerabat, atasan atau pihak luar.

 

2. Studi mengenai kepemimpinan partisipatif

            Para ilmuwan bidang social telah berminat untuk mempelajari konsekuensi dari kepemimpinan partisipatif. Setelah perilaku yang berorientasi pada tugas dan mendukung, sejumlah penelitian mengenai perilaku yang terbesar adalah tentang kepemimpinan partisipatif. Kebanyakan studi-studi tersebut menyangkut partisipasi para bawahan serta criteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan kinerja para bawahan.

Dampak dari partisipasi

Secara kontras, penemuan dari studi kasus yang deskriptif mengenai para manajer yang efektif mendukung secara konsisten keuntungan kepemimpinan partisipatif. Secara singkat, setelah lebih dari empat puluh tahun penelitian mengenai kepemimpinan partisipasi, kita mendapatkan konklusi bahwa kepemimpinan partisipatif kadang-kadang menghasilkan kepuasan, usaha dan kinerja lebih tinggi di waktu lain serta tidak demikian adanya.

Keterbatasan penelitian partisipatif

Terdapat kelemahan-kelemahan metodologis dalam kebanyakan penelitian yang digunakan mengevaluasi efek kepemimpinan partisipatif. Studi-studi kuesioner-korelasional mengenai kepemimpinan partisipatif dibatasi oleh masalah pengukuran dan kesukaran untuk menemukan arah hubungan, sebab akibat. Ekesperimen lapangan juga mempunyai keterbatasan, banyak dari eksperimen itu menyangkut sebuah program partisipasi yang diajukan oleh organisasi tersebut daripada oleh perilaku dan partisipatif seorang manajer individual. Kurangnya hasil-hasil yang konsisten tentang efektivitas kepemimpinan partisipatif dapat juga mencerminkan fakta bahwa berbagai macam bentuk partisipasi adalah efektif pada situasi-situasi tertentu, namun tidak pada yang lainnya.

3. Model pengambilan keputusan normatif dari Vroom dan Yetton

            Vroom dan Yetton membangun atas dasar pendekatan sebelumnya, langkah lebih lanjut dalam menspesifikasikan prosedur-prosedur pengambilan keputusan yang paling efektif dalam masing-masing situasi spesifik yang berbeda. Efektivitas keseluruhan dari sebuah keputusan tergantung pada dua variable intervensi: kualitas keputusan dan penerimaan keputusan. Variabel-variabel intervensi tersebut sebaliknya dipengaruhi oleh prosedur-prosedur dan pengambilan keputusan yang digunakan oleh seorang pemimpin. Namun,  dampak dari prosedur pengambilan keputusan tersebut mempengaruhi kualitas dari keputusan dan penerimaannya tergantung pada berbagai aspek dari situasi tersebut.

Vroom dan Yetton mengidentifikasi lima buah prosedur pengambilan keputusan untuk keputusan yang menyangkut para bawahan yang majemuk, termasuk dua buah bentuk pengambilan keputusan yang otokratik, dua buah bentuk konsultasi dan sebuah bentuk keputusan bersama oleh pemimpin dan bawahan sebagai sebuah kelompok.

Menurut model pengambilan keputusan yang normative, efektivitas sebuah prosedur pengambilan keputusan tergantung pada aspek-aspek berikut ini: 1. Jumlah informasi yang relevan yang dipunyai pemimpin dan bawahannya, 2. Kemungkinan para bawahan menerima sebuah keputusan yang otokratik, 3. Kesamaan sasaran pemimpin dan bawahannya, 4. Pentingnya kualitas putusan, 5. Pentingnya penerimaan keputusan, 6. Jumlah ketidaksepakatan di antara para bawahan yang berkaitan dengan alternatif-alternatif yang diinginkannya, dan 7.sejauh mana masalah keputusan terebut tidak terstruktur.

 

4. Aplikasi-aplikasi: pedoman bagi kepemimpinan partisipatif

            Mendasari hasil penelitian mengenai partisipasi dan model dari Vroom & Yetton, beberapa pedoman sementara ditawarkan untuk digunakan pada kepemimpinan partisipati:

  1. Evaluasi tentang pentingnya keputusan
  2. Identifikasi orang-orang yang mempunyai pengetahuan atau keahlian yang relevan
  3. Evaluasi kemungkinan kerjasama para peserta
  4. Evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi
  5. Evaluasi kelayakan (feasible) untuk mengadakan sebuah pertemuan

Beberapa pedoman untuk mendorong lebih banyak partisipasi antara lain meliputi:

  1. Konsultasi dengan orang-orang sebelum membuat perubahan
  2. Jelaskan bahwa sebuah usulan bersifat sementara
  3. Catat gagasan-gagasan dan saran-saran
  4. Carilah cara-cara untuk membangun gagasan-gagasan dan saran-saran
  5. Berbicaralah secara taktis dalam keprihatinan untuk menjadi saran
  6. Dengarkanlah pandangan-pandangan orang yang menolak tanpa menjadi defensive
  7. Coba untuk menggunakan saran dan hadapi keprihatinan
  8. Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran

5. Pendelegasian

            Pendelegasian menyangkut penugasan tanggungjawab yang baru kepada para bawahan serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Sesuai dengan taksonomi terintegrasi yang disampaikan, pendelegasi dan konsultasi diperlakukan sebagai kategori yang khusus dari perilaku manejerial masing-masing dengan sejumlah subkategori. Pendelegasi dari beberapa hal secara kualitatif berbeda dari bentuk-bentuk lain kepemimpinan partisipatif. Pendelegasian juga mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dengan konsultasi. Misalnya seoranag manajer mempunyai pekerjaan yang berlebih-lebihan kemungkinan akan menggunakan pendelegasian, tetepi sedikit konsultasi. Tidak heran tentang kepemimpinan secara bebas menghasilkan factor-faktor yang berbeda untuk konsultasi dan pendelegasian.

Berbagai Macam Pendelegasian

Istilah pendelegasian umumnya digunakan untuk menjelaskan berbagai macam  bentuk dan tingkatan yang berbeda-beda mengenai pembagian kekuasaan. Aspek-aspek utama pendelegasian termasuk keanekaragaman dan besarnya tanggungjawab, jumlah kebebasan atau jajaran pilihan yang diperkenakan dalam memutuskan bagaimana melaksanakan tanggungjawab.

Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegasian menyangkut penugasan tugas-tugas atau bertanggungjawab untuk memproduksi sesuatu juga diberi tanggung jawab untuk memeriksa hasil produksi tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan apa saja yang ditemukannya. Bila di berikan tugas-tugas, kewenangan tambahan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya didelegasikan juga.

Kadang-kadang pendelegasian hanya menyangkut spefisikasi wewenang dan kebebasan tambahan untuk pekerjaan dan penugasan sama yang sudah dilakukan oleh bawahan tersebut. Pendelegasian ditingkatkan dengan memberi kepada penjual tersebut lebih banyak kebebasan untuk menetapkan harga pada waktu pengiriman.

Sejauh mana seorang bawahan harus meminta izin dahulu dari atasannya sebelum bertindak ini merupakan aspek lain dari pendelegasian.  Tingkat paling rendah dari pendelegasian adalah bila seseorang harus meminta kepada atasannya apa yang harus dilakukannya. Tingkat pendelegasian lebih besar bilamana seorang bawahan diizinkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan. Namun harus mendapatkan persetujuan terlebih dahulu sebelum melaksanakan keputusan tersebut. Pendelegasian yang paling banyak terjadi bilamana bawahan tersebut diizinkan untuk membuat keputusan dan melaksanakannya tanpa mendapatkan persetujuan terlebih dahulu.

Persyaratan untuk melapor adalah aspek lain dari pendelegasian yang cukup banyak variasi. Jumlah otonomi bawahan adalah lebih besar bilamana laporan tersebut hanya dibutuhkan secara tidak teratur. Otonomi juga lebih besar bilamana laporan-laporan tersebut hanya menjelaskan baik angka maupun prosedur yang digunakan untuk mencapainya.

Arus informasi mengenai kinerja yang tersangkut dalam memantau kegiatan seorang bawahan juga bervariasi. Otonomi para bawahan akan lebih besar bila informasi yang terinci tentang prestasi kerja bawahan langsung dikirim kepada bawahan tersebut. Seorang bawahan besar juga kemungkinannya untuk mendapatkan lebih sedikit kekuasaan bila informasi mengenai prestasi kerja dikirim terlebih dahulu kepada Boss dan kemudian diteruskan kepada bawahan tersebut.

Keuntungan Potensial pendelegasian

Pendelegasian menawarkan sejumlah keuntungan potensial, bila dilaksanakan dengan cara yang sesuai oleh seorang manajer. Salah satu keuntungan potensial pendelagasian, seperti halnya  dengan bentuk-bentuk lain dari partisipasi dan pembagian kekuasaan, adalah perbaikan kulitas keputusan. Kualitas keputusan kemungkinan juga akan meningkat bilamana pekerjaan dari bawahan tersebut meminta tanggapan yang cepat terhadap suatu situasi yang berubah-ubah dan bila garis komunikasi tidak mengizinkan manajer tersebut untuk memantau situasi tersebut dari dekat dan cepat membuat penyesuaian. Sebaliknya, kualitas keputusan kemungkinannya tidak akan menjadi lebih untuk membuat keputusan yang benar, gagal untuk memahami apa yang diharapkan darinya atau mempunyai tujuan-tujuan yang tidak sesuai dengan yang dipunyai manajer tersebut.

Keuntungan potensial lainnya dari pendelegasian adalah komitmen yang lebih besar dari bawahan untuk melaksanakan keputusan secara efektif. Komitmen kemungkinan jika sebuah keputusan sibuat oleh bawahan, karena bawahan tersebut akan merasa tutut memiliki keputusan tersebut dan akan berusaha untuk manghindari suatu keputusan yang tidak akan berhasil yang mencerminkan rendahnya kemampuannya.

Pendelegasian adalah salah satu metode utama manajemen waktu bagi seorang manajer yang dibebani tanggungjawab yang berlebihan. Dengan mendelegasikan tugas-tugas dan fungsi-fungsi yang kurang penting kepada para bawahan, seorang manajer mendapatkan waktu bebas tambahn untuk tanggungjawab yang lebih penting.

Pendelegasian tanggungjawab dan kewenangan tambahan adalah sebuah bentuk dari pengkayaan tugas ( job enrichment ) yang kemungkinan akan membuat pekerjaan seseorang bawahan akan lebih menarik, menantang dan lebih berarti.

Alasan Kurangnya Pendelagasian

Sejumlah alas an mengapa beberapa orang manajer gagal mendelegasikan sebanyak yang seharusnya (Newman & Warrant, 1977; Preston & Zimmerer, 1978).

  1. Rasa tidak percaya pada para bawahan tersebut.
  2. Alasan yang berhubungan dengan tidak cukupnya pendelegasian adalah rasa takut akan dipersalahkan untuk kesalahan apa saja yang dibuat oleh bawahan.

Untuk menghindari risiko membuat kesalahan, seorang manajer dapat mendelegasikan tugas-tugas yang sensitive hanya kepada beberapa orang bawahan yang dipercaya atau tidak sama sekali.Kurangnya pendelegasian merupakan sebuah masalah pada para manajer yang merasa tidak mantap atau yang merupakan seorang perfectionist.

  1. Kecurigaan terhadap bawahan. Bila nilai-nilai dan sasaran-sasaran bawahan dirasakan tidak sesuai dengan yang dipunyai manajer, hanya sedikit saja pendelegasian kekuasaan untuk membuat keputusan akan terjadi. Contoh: organisasi yang mempunyai hubungan buruh-manajemen yang lemah. Bawahan dianggap orang yang malas dan tidak mau menerima tanggung jawab yang lebih besar, seorang manajer besar kemungkinannya idak akan banyak mendelegasikan (McGregor, 1960).

Pendelegasian Mengenai Konsekuensi Pendelegasian

Lena (1986) menemukan bahwa pendelegasian oleh para manajer klaim asuransi saling berhubungan dengan kompetensi tugas bawahan dalam pengaruhnya terhadap prestasi kerja bawahan; pendelegasian berhubungan dengan prestasi kerja yang lebih baik bagi para bawahan yang mempunyai kompetensi kerja yang tinggi dengan prestasi kerja yang paling jelek bagi para bawahan dengan kompetensi kerja yang rendah. Miller dan Toulouse (1986) menemukan bahwa jumlah pendelegasian pada 79 bisnis kecil berhubungan dengan tingkat keuntungan dan pertumbuhan penjualan mereka. Penelitian deskriptif mengenai manajemen efektif juga cenderung untuk mendukung efektivitas Pendelegasian (Bradforw & Cohen, 1984; Kanter, 1983, Kouze & Posner, 1987; Peters & Austin, 1985; Peter & Waterman, 1982).

6. APLIKASI-APLIKASI: PEDOMAN BAGI PENDELEGASIAN

Pedoman mengenai apa yang didelegasikan

-          Delegasikan tugas-tugas dan lakukan dengan lebih baik oleh bawahan

-          Delegasikan tugas-tugas yang mendesak walaupun bukan prioritas tinggi.

-          Delegasikan tugas-tugas yang relevan bagi karir seorang bawahan.

-          Delegasikan tugas-tugas dengan kesukaran yang sesuai.

-          Delegasikan tugas-tugas yang menyenangkan dan yang tidak menyenangkan.

-          Delegasikan tugas-tugas yang tidak sentral pada peran manajer.

7. Aplikasi-aplikasi: Pedoman tentang Cara Mendelegasi

Keberhasilan pendelegasian tergantung pada bagaimana pendelegasian itu dilakukan maupun pada apa yang didelegasikan.

- Spesifikasikan tanggungjawab yang jelas.

- Berikan kekuasan yang cukup dan perinci batas-batas kebijaksanaannya.

- Perinci persyaratan pelaporan

- Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

- Teruskan informasi kepada merka untuk diketahui.

- Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai.

- Usahakan agar supaya bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan.

- Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelgasian yang terbalik.

- Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.

  1. 8.      Memimpin Tim Yang Mengelola Diri Sendiri (Self Managed Team)

Self managed Team(tim yang mengelola diri sendiri) merupakan sebuah bentuk ekstrem pendelegasian atau pemberdayaan (empowerment) yang padanya tanggungjawab dan kekuasaan untuk membuat keputusan-keputusan manajemen yang penting diberikan kepada sekelompok orang yang melakukan sebuah tugas yang kompleks dengan kegiatan-kegiatan yang mempunyai kesaling tergantungan yang sangat tinggi.

Self managed Team telah digunakan dalam perusahaan-perusahaan seperti misalnya AT&T Colgate-Palmolive Company, Cummins Engine Company, Digital Equpment Corporation, general Electric, General foods, Goodyear Tire and Rubber, Motorola, Procter and General Motors, Volvo, dan Exox Corporation.

  • Berbagai Macam bentuk Tim

Terdapat banyak macam bentuk tim dan sebuah dimensi yang relevan untuk membandingkannya adalah dalam kaitannya dengan jumlah kekuasaan yang didelegasikan kepada mereka (Cohen,1991:Hackman,1986, Lawler. 1986). Bentuk tim tersebut mempunyai jumlah kekuasaan yang didelegasikan disebut “self desigining team” (tim yang membentuk rancangannya sendiri) atau sebuah “ autonomous work group” (kelompok kerja yang berdiri sendiri). Jenis tim yang demikian dianggap sebagai sebuah badan usaha tersendiri dalam organisasi induknya dan para pemilik organisasi atau manajemen tingkat tertinggi membolehkan tim tersebut untuk membuat kebanyakan keputusan-keputusan yang diperlukan untuk menjalankan sebuah bisnis kecil. Misalnya, tim tersebut mempunyai kekuasaan untuk memilih anggota baru, melepaskan para anggota yang tidak memuaskan, menentukan standar-standar mengenai kualitas, menetapkan penugasan pekerjaan dan perancangan waktunya, mengelola peserdiaan, mengevaluasi kinerja para anggota tim.

Self Defining team masih merupakan sebuah bentuk organisasi yang relative langka, di Amerika Serikat dan lebih umum adalah Self Managed Team, kadang-kadang disebut “semi autonomous work group” (kelompok kerja yang tidak sepenuhnya berdiri sendiri) atau “Self Directed team”. Misi jangkauan dari kegiatan dan anggran dari Self Managed Team ditentukan oleh organisasi induknya dan manajemen mempertahankan tanggungjawab utama mengenai keputusan-keputusan yang menyangkut sumber daya manusia seperti memilih pemimpin tim, menerima dan memberhentikan anggota tim dan menentukan tingkat upah. Self Managed Team diberi ekuasaan dan tanggung jawab untuk keputusan-keputusan operasional seperti, menetapkan tujuan prestasi kerja serta standar kualitas,menetapokan prosedur kerja,dll.

  • Peran kepemimpinan pada Self managed Team

Dalm organisasi-organisasi yang mempunyai Self Managed Team, sangat membantu untuk membedakan antara peran kepemimpinan eksternal dan internal. Peran kepemimpinan internal menyangkut tanggungjawab manajemen yang diberikan kepada tim dan yang dirasakan bersama oleh para anggota kelompok. Self Managed Team mempunyai seorang pemimpin tim internal yang mengkoordinasi kegiatan tim. Pemimpin tim diangkat oleh organisai dan dipilih oleh para anggota tim.

Peran kepemimpinaneksternal menyangkut tanggung jawab selebihnya yang didelegasikan kepada tim. Peran utama pemimpin eksternal adalah untuk melayani sebagai seorang coach, seorang fasilitator, dan konsultan dari tim, bukan untuk mengawasi pekerjaan tim tersebut secara langsung.

  • Manfaat-manfaat dan Biayanya

Penelitian yang tersedia memberi petunjuk bahwa tim menawarkan sejumlah keuntungan yang potensial, termasuk komitmen yang lebih kuat dari para anggota tim terhadap pekerjaan, kualitas yang lebih baik, efisiensi yang lebih baik, pegawai yang lebih puas, keluar-masuk dan kemangkiran yang lebih rendah, pengembangan produk yang lebih cepat, serta baiaya gaji manajemen yang lebih rendah. Self managed team sangat sukar untuk dilaksanakan dan mereka dapat menjadi kegagalan yang menyedihkan bila digunakan pada situasi-situasi yang tidak cocok atau tanpa kepemimpinan serta dukungan yang mencukupi.

  • Kondisi-kondisi yang menunjang

Studi-studi yang tersedia menyarankan berbagai kondisi di bawah mana kemungkinannya lebih besar akan direalisasi (Hackman, 1986 Perce & ravlin, 1987).

Sasaran-sasaran yang ditetapkan dengan jelas. . Self managed team lebih besar kemungkinan berhasil bilamana seseorang pada sebuah posisi kepemimpinan menjalankan kekuasaan untuk menjernihkan misi serta prioritas-prioritas tim tersebut. Sasaran dan prioritas yang dirasakan bersama yang dipahami dengan jelas dan diterima bertujuan untuk memberi pedoman terhadap keputusan-kepurusan mengenai tugas, memudahkan yang dikoordinasi di seluruh tim dan memberi kemajuan dan untuk menyesuaikan strategi-strategi prestasi kerja.

      Rancangan pekerjaan yang sesuai. Tim lebih besar kemungkinannya akan efektif bila mempunyai tugas yang berarti yang memungkinkan para anggotanya untuk merasakan tanggungjawab pribadi terhadap pekerjaannya dan memberi umpan balikyang tepat waktu dan akurat mengenal kemajuan pekerjaan serta hasilnya.

      Ukuran dan keanggotaan yang sesuai. Ukuran yang optimal bagi . Self managed team biasanya adalah jumlah yang paling kecil yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan ( undstrom et al,1990). Self managed team mempunyai keanggotaan yang cukup stabil dibanding dengan tim proyek sementara dan tim pengembangan produk.

      Kekuasaan dan keleluasaan yang substansial. Keberhasilan Self managed team sangat tergantung pada cukupnya kekuasaan yang dipunyainya untuk melaksanakan tanggungjawab terhadap pekerjaan. Sebuah  Self managed team harus mempunyai kekuasaan untuk inengorganisasi dirinya sendiri dengan cara yang sesuai agar dapat melaksanakan pekerjaan tanpa campur tangan dari manajemen puncak atau serikat pekerja. Efektivitas  Self managed team dapat dikurangi oleh batasan-batasan mengenai keputusan-keputusan terhadap tugas kerja, prosedur kerja dan strategi-strategi untuk memecahkan masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.

      Sistem informasi yang memadai. Keberhasilan sebuah self managed team sangat tergantung pada akses terhadap informasi yang diperlukan untuk mengatur kegiatan-kegiatantim dan memantau kinerjanya. Pengenalan dari self managed group ke dalam sebuah organisasi kemungkinan akan menumbuhkan modifikasi yang substansial dari sistem-sistem informasi formal. Inforamsi yang peka mengenai produktivitas, efisiensi, kualitas, penghasilan, biaya dan keuntungan diperlukan tim tersebut memilih cara yang terbaik untuk merancang dan memproduksi sebuah produk atau jasa.

      Pengakuan dan imbalan yang sesuai. Sebuah sistem imbalan yang menentukan bahwa imbalan itu tergantung kepada kinerja tim akan meningkatkan efek motivasi sebuah tugas yang dirancang baik. Sebagai kebalikan dari banyak kelompok kerja, sistem imbalan tersebut harus menekankan kepada prestasi kerja tim daripada kinerja perorangan. Sistem imbalan tersebut harus tidak mendorong terjadinya persaingan diantara para anggota tim secara individual. Sebaliknya, para individu harus diberi imbalan untuk konstribusinya terhadap kinerja keseluruhan tim.

      Dukungan politis yang kuat dari manajemen puncak. Self managed team memerlukan banyak perubahan dalam peran dan kekuasaan para manajer dan staf pendidikan. Dukungan politis dari manajemen puncak adalah penting untuk memastikan bahwa bagian-bagian lain dari organisasi tersebut mendukung usaha-usaha untuk mengimplementasikan self managed team dan bukannya merusak. Dukungan tersebut termasuk bukan saja pendelegasian kekuasaan yang mencukupi. Tetapi juga alokasi sumber-sumber daya yang dibutuhkan oleh tim untuk dapat melakukan pekerjaannya secara efektif, dan penciptaan sebuah budaya organisasi yang sebanding dengan self management dan pemberdayaan (enpowerment) tim-tim.

      Pemimpin eksternal yang kompeten. Hakcman, 1986 meyatakan bahwa pemimpin eksternal itu penting bagi keberhasilan self managed team, bukan saja pada saat mula didirikan  namun sesudah itu. Pemimpin eksternal tersebut menetapkan arah dari tim dengan mengkomunikasikan sasaran-sasaran dan priorotas-prioritas, serta menekankan visi yang menarik mengenai apa yang dapat dicapai oleh tim. Pemimpin eksternal harus mengkonfirmasikan harapan-harapan yang jelas mengenai tanggung jawab baru dari para anggota tim untuk mengatur perilaku mereka sendiri. Peran coaching membantu para anggota mempelajari keterampilan-keterampilan yang berhubungan dengan tugas yang dibutuhkan untuk merencanakan dan mengorganisasi pekerjaan, keterampilan hubungan antarpribadi yang dibutuhkan untuk dapat berfungsi secara efektif sebagai sebuah tim, serta keterampilan-keterampilan dalam mengelola diri sendiri. Fungsi penting dari pemimpin eksternal adalah untuk membangun rasa percaya diri dari para anngota tim.

About these ads

Tinggalkan Balasan

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s


Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: